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Qué preferís, ¿ser de los que hacen o ser de los que controlan a los que hacen?
Hola {{NOMBRE | estimado lector}},
Décimo quinta idea en igual cantidad de días. Sigo hasta 30. Un experimento de CEO en Camiseta. Si te gusta compartilo. Si te lo enviaron, suscribite.
Nota: toda la serie está subsidiada por publicidades. Gracias por prestarles atención y clicks.
Every World Cup match is a market.
48 games. 32 countries. One tournament. From the group stage through the final, every outcome is tradeable in real time on Kalshi, a federally regulated exchange and official regional partner of the Argentine National Team.
You're not picking a spread. You buy "Yes" or "No" shares on what you think happens: who wins, who advances, who scores first. Earn returns if you're right. Peer-to-peer. No house. Cash out before the final whistle.
Trade $10, get $10 free to start.
Trade responsibly.
-¿Cómo hacemos para crecer mucho más rápido?
-Estamos consiguiendo 300 clientes nuevos al mes con 15 cazadores. Multipliquemos eso por 10 y ¡traeremos 3000!
“Cazadores” era como llamábamos a los que buscaban clientes, como fuera. Teléfono, mail, visitas. El whatsapp ni había nacido.
Empezamos a contratar gente, a capacitarlos y ponerlos “en producción”. Literalmente éramos una fábrica, súper eficientes.
Pero había un serio problema.
Un serio problema que también te afecta a vos, hagas lo que hagas.
Y este plot twist no lo ves venir.
¿Ves venir el plot twist?
Esta empresa es la tuya
Imaginemos una empresa cualquiera. Sería más fácil con un organismo público pero me gustan los desafíos.
Esta empresa funciona.
Un cliente se queja.
¿Qué diría un buen CEO?
“Resolvamos ya el problema del cliente, y hagamos algo para que no suceda de nuevo”.
Poco después, el político de turno decide crear una tasa o impuesto. ¿Qué hace el financiero? “Vos, Leo, vas a liquidarlo”. Y Leo acepta, aprieta un poco sus tareas, falla un poco más, y liquida esa tasa mensual.
Aparece un contrato especial, de un cliente especial. Dura dos años.
Ventas dice “es clave. Hay que hacerlo, vamos a ganar mucho dinero”.
Creamos un puesto especial para ese cliente.
Mientras tanto, Leo no llega con su trabajo, y no conoce el algoritmo EAT. Pide ayuda. Contratan a alguien.
El cliente especial, ese del contrato especial, nos recuerda lo que firmamos: “cualquier falla tiene de costo un mes de contrato”.
Leonino, pero firmado. “Pongamos un control nuevo”, dice Operaciones, “y lo tiene que hacer el mejor operario”. Contratan a alguien más para reemplazar a este operario.
El gerente de marketing, ascendido hace dos meses, lanza una campaña innovadora, que sale genial.
Tan genial que rompe todos los procesos. El gerente no lo había conversado con nadie, quería un éxito y lo consiguió. Haciendo casi fracasar a todos los demás, sobrepasados de tareas.
Es como ese restaurant que dijo un martes, “Groupon es genial”, porque había vendido muchísimas cenas por anticipado… Hasta el viernes que vinieron todos juntos y no solo dejó afuera al 80% de los que querían comer sino que perdió a todos sus clientes habituales.
Volviendo al de marketing… En la empresa trabajan en equipo. Lo que hizo era inaceptable para la cultura.
El CEO y RRHH:
-Hicimos mal en ascenderlo. No solo no estaba preparado, es un “solo player”, nunca va a funcionar.
-Coincido CEO. Pero no podemos des-ascenderlo. Solo echarlo.
-Bueno, esperemos a que mejore.
Aceptaron lo inaceptable.
Una persona en un puesto que le queda grande.
Otras en puestos inventados, creados hace poco.
Procesos especiales para clientes especiales, que, claro, “lo valen”.
Controles para evitar errores. Formularios. Procesos.
Todo crece, todo se expande.
Hasta que un día, la empresa empieza a perder dinero.
Dos años después, los dueños no pueden creerlo. Tenían una vaca lechera y “este CEO que contrataron” arruinó todo. Aumentó los gastos por todos lados, además de que bajó precios para crecer, contrató gente que no se justificaba… Todo se ensanchó, engordó, se abatató.
“Pongamos a alguien a revisar procesos”, dice el hijo de los dueños. Y lo hacen.
A los tres meses de empezar ya conocía bien la empresa y propone cambios. Viene bien, haciendo una mejora por día.
Más no puede porque tiene que negociar, convencer, vender ideas.
Mientras tanto, cada día, cada persona sigue pensando en crecer, en controlar, en crear procesos, en aceptar pedidos, en decir que sí a todo.
Mientras una persona hace una mejora por día, el resto empeora, cada uno, una cosa por día. Y cuando los cambios “se conocen entre sí”, se necesitan nuevos cambios, adaptaciones.
“Hay que reestructurar radicalmente”, concluyen los dueños al tiempo, y echan al 20%.
-No podemos trabajar así, dicen algunos empleados sobrepasados.
Pero pueden, y lo hacen. Eliminan tareas, automatizan, tercerizan.
El algoritmo EAT florece.
Lo que no vimos
Volvamos al caso inicial, real de mis épocas de CEO.
El crecimiento era lineal con la cantidad de vendedores. Tiene sentido.
Lo que no vimos es que la pérdida de clientes (todos la tenemos) era una probabilidad.
Una tasa.
Siete por ciento al mes, en nuestro caso. Teníamos 5000 clientes, y no nos dimos cuenta de que perderíamos 350 cada 30 días.
No lo vimos.
Ese mismo mes, terminaríamos con 4950 clientes (5000+300-350). Al mes siguiente, 4950+300-346, 4904.
Lo de aumentar la cantidad de vendedores no era un deseo, ¡era una necesidad para no achicarnos!
Porque la cartera de clientes aumentaba una cantidad fija al mes, y bajaba una tasa.
Aumentaba 300 y bajaba 7%.
Igual que los procesos en una empresa, los controles, los campos en los formularios, los incisos en los contratos, las páginas de la “carpeta de inducción”.
Cuanta más gente en una organización, mayor es el empuje para crear burocracia.
Cada día, las empresas tienen personas empujando por hacer las cosas más difíciles. Cada uno cree que está mejorando, o creciendo, o controlando.
Esos cambios se combinan y multiplican.
La burocracia crece un porcentaje por mes (o por año, si querés).