In partnership with
¿Cómo le conviene a tu empleador pagarte?
Hola {{NOMBRE}},
Esta es la sexta de las 30ID: treinta ideas distintas en treinta días. Un experimento de CEO en Camiseta. Si te gusta compartilo. Si te lo enviaron, suscribite.
Nota: toda la serie está subsidiada por las publicidades. Gracias por prestarles atención y clicks.
El domingo que viene es el Día del Padre en Argentina. Mis dos propuestas:
Cómo rajar a tu jefe: Para quien tiene un jefe que lo frena, lo desgasta o lo deja esperando. No es un libro de venganza. Es una guía para entender el poder, moverse con estrategia y recuperar control sobre la propia carrera.
No siempre podés cambiar de jefe. Pero podés dejar de depender de él.
Sé tu propio CEO: Para quien vive ocupado, pero no necesariamente libre. Un libro para dejar de hacer todo, revisar qué tareas sobran y recuperar tiempo usando el modelo EAT: eliminar, automatizar y tercerizar.
No se trata de trabajar más. Se trata de dirigir mejor tu propia vida.
Pedilos hoy mismo así llegan a tiempo.
The Last Time Stocks Were This Expensive Was December 1999.
"Right now, it's good. But it was in '72, '86, 2000, and 2007." - Jamie Dimon, May 2026.
The Shiller CAPE ratio just hit 42.3. The only time in 140 years it's been higher? December 1999.
Stocks can stay expensive for a long time...
It’s one metric to consider, but when your portfolio is built around the most expensive equities in modern history, what else you diversify with could really matter.
Blue-chip contemporary and post war art has shown near-zero correlation with the S&P since 1995.* Prices are largely driven by private collectors competing for a fixed supply of artwork by artists like Banksy, Basquiat, and Picasso.
Masterworks lets you invest in shares of that market.
$1.3B deployed across 500+ artworks
29 exits to date
Net annualized returns like 16.5%, 17.6%, and 17.8%, not including those unsold
*According to Masterworks data. Investing involves risk. Past performance is not indicative of future returns. See important Reg A disclosures at masterworks.com/cd.
JP consultó lo siguiente… “La empresa en la que trabajo, está colocando como foco en este momento las comisiones. Es la variable que mas pesa en nuestro objetivo. La empresa necesita rentabilidad y liquidez, esto nos dicen. De modo que me interesa que profundices en por que las comisiones no son buenas para las empresas. Gracias!”
Automáticamente me recuerda un diálogo…
-Quiero ganar más, Leo.
-Bien, si te doy un premio por conseguir el resultado que te pedí hace un mes, ¿vas a trabajar mejor?
-¡Sí, obvio!
-Estás despedido.
Tal vez me quemé con leche, pero los premios y las comisiones como forma de que los empleados cambien su conducta me dan escalofríos.
Vayamos al pasado, unos diez años o más…
-Estaba buscando un teclado inalámbrico Commodore, ¿tenés?
-No tengo en stock, pero si me lo pagás ahora, en dos días lo traigo al local.
Cinco minutos y 100 metros más allá, en el mismo shopping, lo compré en otra tienda del mismo grupo (Garbarino y Compumundo, ambas fundidas ya) que lo tenía en stock.
Ya en casa, porque la curiosidad me mata, entré al sitio de la primera empresa.
Si lo pedía online me lo entregaban al día siguiente en casa.
El vendedor no solo no me mandó a la otra tienda del grupo (para que lo tenga en el momento), tampoco me ayudó a comprarlo online (para que lo tenga en 24 horas). Quería que le pague a él y vuelva a las 48… para no perder la comisión.
¿Empezás a entenderme?
Seguro que un eximio vendedor sostendrá…
-Leo, yo vendo bien, vendo lo que le sirve a la empresa.
Si las comisiones no cambian la conducta de las personas, ¿para qué las hacemos? Y si las cambian para peor, ¿para qué las hacemos? Y si las cambian para mejor ¿por qué no lo hicieron antes?
Comisiones como nunca te las contaron
Esta no es una historia basada en hechos reales.
Son los hechos reales.
Nuestro primer esquema de comisiones era simple, un porcentaje de las ventas.
Pero no toda venta era igual, el margen de las resmas (un commodity) era mucho más bajo que el del café. Pusimos porcentajes de comisión distinto.
El financiero marcó que gastábamos mucho de logística, había muchos pedidos. Pongamos un multiplicador para pedidos grandes (que bajara mucho la comisión para los pequeños).
Al tiempo, también el financiero vino con un serio problema: los clientes no pagaban sus deudas y los vendedores sí cobraban sus comisiones.
Inaceptable. Paguemos en base a la cobranza.
Un poco más complicado pero esta vez sí, teníamos a los vendedores reclamando pagos, y funcionaba.
Quisimos empujarlos a más, poniendo objetivos y premios extra.
Primero, parejo para todos. Algunos llegaban el quinto día del mes y otros no llegaban nunca.
Tenían diferentes clientes, entonces ¡el objetivo debía ser basado en las ventas pasadas!
Perfecto, diez por ciento encima del mes anterior…
¡Oh no! Los vendedores que el día 20 venían mal empezaban a posponer ventas, ¡le decían a los clientes que no teníamos stock, que en diez días llegaba!
Y peor, los que estaban a pasitos del objetivo… ¡Inventaban ventas! No es que las inventaban de la nada… Decían cosas como “Te mando el pedido que te coticé, si encontrás más barato me lo devolvés”.
El último día hábil del mes la venta era genial. Y el primero del mes siguiente una locura de devoluciones.
El colmo fue cuando un gerente comercial dijo, el último día hábil, “hoy hay 10% de descuento en resmas, ¡aprovechen!”.
La venta espectacular.
Pero, adivine el lector, ¿qué pasó el mes siguiente?
Los vendedores, los mismos que especulaban para ganar más regulando los pedidos, ¡¡¡¡pedían descuento en las resmas el último día hábil del mes!!!!
El foco en las comisiones que le habíamos puesto a los vendedores y era simple de liquidar por RRHH fue expandiéndose… Primero, nació el área de Administración de Ventas (“Administración de Comisiones”), después supervisores y gerentes empezaron a tomar decisiones más seguido, eventualmente todo el equipo directivo discutía sobre estos esquemas - en vez de pensar en cómo ser de más valor para los clientes y cobrarlo.
Un contrapunto esperado
Ahora saltan todos los vendedores que viven de las comisiones para sostener que son imprescindibles, y los gerentes de ventas que dedican 99% de su tiempo a administrar esquemas de comisiones…
También los asistentes de Recursos Humanos que atienden los reclamos de los vendedores (porque siempre son tan complejas que las hacemos mal).
Y, por qué no, los CEOs que, como yo, quisieron alinear a los vendedores, agregando variables como si se cobró la venta, restando devoluciones, cargando costos de envío y llegando, al final, a algo obvio… Deberían ponerles premio en base al resultado global de la empresa. Pero ese es el objetivo del CEO, si lo delegamos a todos, ¿para qué queremos un CEO?
Mi recomendación es siempre contratar personas alineadas en Valores, que quieran lo mismo que la empresa. Y para eso tenemos que hablar de la misión de la empresa, atraer así a las personas correctas. Que quieran lo que queremos.
Sí, soy súper ingenuo. “La gente quiere plata”, me dicen cuando voy a la verdulería.
Y lo que respondo es…
El dinero se gana siendo de valor para otros y cobrándolo.
Y esto es válido para el CEO de la empresa de JP: el desafío es de rentabilidad y liquidez (¡oh, qué desafío original!), se logra… Siendo de tanto valor que podamos cobrar más y más rápido.
Cualquier otra cosa llevará a la empresa a fundirse.
-¡Pero Leo, es mucho más difícil conseguir gente así!
-Claro que es difícil. No queremos robots pedorros que hagan tareas, esos son fáciles de conseguir. Queremos personas que quieran lograr un objetivo y escarben en su humanidad, creatividad y empatía para lograrlo.
Si te interesa que profundice en el impacto del cambio tecnológico y la IA en las comisiones, o en otro tema, contame acá:
¿Tenés algún tema en el que te gustaría que profundice?
Mi relación de larga data con Gucci
A mis 18 años mi mamá me regaló dinero para viajar a Nueva York con amigos. En agradecimiento, entré a una tienda exclusiva de la 5ta Avenida (Gucci) a comprarle algo.
Ingenuo yo (no podía pagar nada ahí), salí con las manos vacías, pero muy bien atendido.
Me quedé con una imagen en mi retina: “We do not pay Commissions on Sales” en un cartel muy visible (“No pagamos comisiones por ventas”).
Que te hagas un lindo día,
