Hola {{NOMBRE | estimado lector}},

Era 2002 y a la empresa le iba genial. La demanda de productos para oficina estaba en picos históricos.

El papel de fax fluía como el higiénico (que también vendían).

Los diskettes se usaban a diario.

Y los formularios continuos, cartuchos para impresora, e impresoras en sí, ni te cuento.

Hasta se vendía papel carbónico de diferentes colores.

El fundador de la compañía, Tom, decidió ese año retirarse y dejar como CEO a Ron Sargent, su amigo de años.

Ron conocía la empresa como la palma de su mano y fue quien, en 2004, decidió la compra de Officenet, pero esa es otra historia.

O no, porque en marzo de 2016 tuve un “fuerte intercambio de opiniones” con Ron, en donde le sugerí que me deje los detalles del Excel a mí y que se encargue de adaptar la visión de la empresa a un mundo distinto.

El que se adaptó a un mundo distinto fui yo.

La elección de Tom siempre me intrigó.

Empecé a verla en distintos ámbitos, una y otra vez.

Las empresas más sólidas y establecidas suelen tener, entre sus procesos, lo que se llama “Planeamiento de Sucesión”: toma distintas formas pero es, básicamente, una conversación entre A y su jefe B, sobre quién sucedería a “A” si se fuera.

Muchas veces incluye la posibilidad de que A reemplace a B, y así sucesivamente.

Sí, ya sé, “si yo crezco vos crecés”. La escuché y, creo, la dije alguna vez.

El “succession planning” es una práctica sana, totalmente enfocada en el largo plazo.

Trabajar escenarios posibles ayuda a cualquier líder a alejarse de la diaria y, justamente, liderar.

De hecho estoy convencido de que todos deberíamos hacerlo.

Porque nuestro trabajo es una construcción de valor, un castillo que, ladrillo a ladrillo, desarrollamos aunque el dinero no venga en el momento.

Un médico crea su clientela en un consultorio, construye confianza.

El plomero, lo mismo.

Y los empleados, cada vez más. Al fin y al cabo al extenderse la expectativa de vida (la expectativa de vida útil tal vez más), lo que construimos mal puede acecharnos para siempre, y lo que hicimos bien nos dará algún tipo de renta a largo plazo.

En las empresas familiares, ese planeamiento es muchas veces implícito… “Estoy construyendo esto para mi hijo”, me dijo hace poco el dueño de una pyme.

Me puse por un segundo en el lugar del hijo (al que no conozco), pero cerré la boca.

Ese planeamiento de la sucesión, cuando es explícito, permite a ambas partes prepararse, negociar, planear a su vez.

Pero muchas veces, en empresas establecidas, se vuelve algo burocrático, perdiendo la magia de la conversación humana.

Agregamos campos numéricos para hacerla más objetiva, definimos la preparación que tiene que hacer “A” en los próximos 5 años para estar listo… Siempre buscando un “mini-B”.

Lo mismo en la empresa familiar, en donde el padre espera que su sucesor sea un mini-él.

Literalmente lo es, ¿no?

Quiere que no cambie mucho.

Que siga con la tradición.

Un modelo interesante para “elegir” entre dos candidatos es, entonces, TC: tradición versus cambio.

Siempre una de las opciones implica seguir parecido y la otra cambiar más.

Y siempre hay impulsos naturales, sesgos o hábitos que empujan “T”, seguir con la tradición.

Porque “siempre lo hicimos así”.

Supongamos que en el 90% de los casos, históricamente, elegimos “T”.

En la empresa familiar, en el organismo estatal, en la política, en la corporación.

Ese 90% era razonable: el mundo cambiaba lento y, por lo general, hacer lo mismo que antes era la mejor opción.

La mejor combinación entre riesgo y recompensa.

Pero el mundo cambia cada vez más rápido. Es indiscutible.

¿Podemos seguir eligiendo T en el 90% de los casos? ¿O deberíamos aumentar las veces que elegimos C, el cambio?

El lector inquisidor ya habrá pensado… Este modelo sirve para simplificar cualquier decisión, incluso individual.

Cambio de rubro o sigo así.

¿Acepto esa oferta en otro país?

¿Compro esa acción que promete rendimientos espectaculares o me quedo en bonos?

Es seguir haciendo lo mismo o cambiar.

Mi sugerencia no es que cambies.

Es que cambies un poco más que antes.

Nos educaron para abrazar la “T”. Pero era un mundo distinto.

Si queremos ser protagonistas de nuestras decisiones tienen que ser, cada vez, más decisivas.

Lamento anunciar que cada vez tendremos que sentir más incertidumbre, abrazar más el cambio.

Insisto, no es cambiar todas las tradiciones. Es entender que todas son temporarias y que, poco a poco, tradiciones nuevas reemplazarán a las viejas.

La tradición de cambiar, ¿tal vez?

Lo mismo con tu negocio, empresa o carrera.

El desafío es que el éxito genera anticuerpos contra el cambio. Procesos, reglas, costumbres, mecanismos para que lo que venimos haciendo siga como era… Porque funcionó.

Que te hagas una semana excelente.

PD: el lunes vas a recibir un mail fuera de agenda.